内定を出したあと、企業は候補者に入社を決めてもらうための接点を増やしていくのが一般的です。
例えば人事との面談、現場社員との面談、役員面談、内定者懇親会、社員交流会など。
こうした接点は、候補者の不安を減らし、自社への理解を深めてもらうために設計されます。
ただ、ここで注意したいことがあります。
オファー面談や内定後フォローを、「候補者を説得する場」として設計すると、かえって不安や不信を残すことがあります。
候補者は、企業の良い面を聞きたいだけではありません。候補者は次のようなことも知りたいです。
候補者が知りたいことの例
- 自分が何を任されるのか
- どのように評価されるのか
- 配属や勤務地はどの程度見通せるのか
- 困ったときに誰に相談できるのか
- 入社後にどのような難しさがありそうか
こうした情報をもとに、自分がその会社で働く姿を具体的に考えようとしています。
前回のコラムでは、候補者が仕事、組織、条件の三つの合い方を見ていると述べました。では、内定後の接点では何をすべきなのでしょうか。
大切なのは、候補者を口説くことではありません。候補者が自分の比較基準を整理し、入社後の見通しを持てるようにすることです。
早く動くことと、急がせることは違う
採用では、スピードが重要です。
選考結果の連絡が早いこと、次のステップが明確であること、オファーまでの流れが滞らないことは、候補者にとって安心材料になります。前回も述べたように、連絡の遅れや説明不足は、候補者に余計な推論をさせます。
この会社は自分への関心が低いのではないか。社内調整がうまくいっていないのではないか。入社後も必要な情報が降りてこないのではないか。
企業側に悪意がなくても、候補者は「空白」を勝手に解釈します。
Beckerら（2010）は、1社の採用データを用いて、最終面接からオファー提示までの時間とオファー受諾の関係を検討しました。その結果、学生候補者でも経験者候補者でも、早く提示されたオファーほど受諾されやすいことが示されました。
この知見は、早く動くことの価値を示しています。
しかし、早く動くことと、急がせることは違います。
早く連絡することは、候補者に判断材料を早く渡すことです。一方で、短い期限で承諾を迫ることは、候補者の比較や納得を浅くする可能性があります。
内定承諾率を高めたいからといって、候補者の判断時間を奪えばよいわけではありません。むしろ、判断に必要な情報を遅らせないことが重要です。
連絡は早くする。しかし、意思決定は浅くさせない。
この区別が、オファー面談の設計では大切になります。
オファー面談で扱うべきなのは、志望度ではなく比較基準である
オファー面談では、候補者の志望度を確認したくなります。
第一志望ですか。他社と比べてどうですか。いつまでに決められそうですか。こうした確認は、採用管理上は必要な場面もあるでしょう。
ただ、候補者の納得を高める面談にしたいなら、志望度を問い詰めるだけでは不十分です。
候補者が整理したいのは、自分が何を重視して選ぶのかです。
- 仕事内容を重視しているのか
- 勤務地や働き方を重視しているのか
- 社風や人間関係を重視しているのか
- 成長機会を重視しているのか
- 給与や安定性を重視しているのか。
候補者自身も、最初から比較基準を明確に持っているとは限りません。複数の企業から内定を得ていても、自分が何で迷っているのかをうまく言葉にできないことがあります。
だからこそ、オファー面談では、候補者の比較基準を一緒に整理する必要があります。
整理したい比較基準
- あなたは何を重視して企業を選ぼうとしているのか
- その点について、当社で見えていることは何か
- まだ不確かなことは何か。他社と比べるうえで
- どの情報が足りていないのか
このように整理していくと、面談は説得の場ではなく、意思決定を支える場になります。
候補者は、入社を迷っているから不誠実なのではありません。むしろ、自分の将来に関わる選択だからこそ迷っています。その迷いを早く消そうとするのではなく、何に迷っているのかを明確にすることが、納得につながります。
良い面だけを強調すると、入社後の不信につながる
内定承諾率を高めたいとき、企業は自社の良い面を強く伝えようとすることがあります。
もちろん、魅力を伝えることは必要です。しかし、良い面だけを強調しすぎると、入社後に問題が起きやすくなります。
候補者は、採用過程で聞いた情報をもとに入社前の期待をつくります。その期待と、入社後に経験する現実が大きくずれると、失望や不信が生まれます。
入社前後のズレの例
- 思っていた仕事と違った
- 聞いていたよりも裁量がなかった
- 相談しやすい職場だと思っていたが、実際には誰に聞けばよいかわからなかった
- 成長できると言われたが、何をどう伸ばせばよいのか見えなかった
このようなズレは、単なる情報不足では終わりません。
企業は約束したつもりがなくても、候補者は採用時の言葉を約束のように受け取ることがあります。その期待が裏切られたと感じると、この会社は都合の良いことだけを言っていたのではないか、という不信につながります。
採用時の言葉は、入社後も残ります。
だからこそ、オファー面談では良い面だけを並べるのではなく、仕事の難しさ、評価の厳しさ、配属や勤務地の不確実さ、繁忙期の働き方、成長のために必要な努力も含めて伝える必要があります。
現実的な情報提供は、魅力を下げるためではない
採用研究では、仕事や職場の現実をあらかじめ伝えることが長く研究されてきました。
考え方はシンプルです。候補者は、入社前に仕事の実態を完全には知ることができません。企業も採用では自社を良く見せようとします。そのため、候補者の期待は現実よりも高くなりやすい。
そこで、良い面だけでなく、難しい面も含めて現実的な情報を伝えることが重要になります。
Breaugh（2008）は、現実的な仕事情報の提供に関する研究を整理し、候補者が不正確な期待を持っている場合や、自分に合わないと判断すれば選考から降りることができる場合に、こうした情報提供が特に意味を持ちやすいと述べています。
ただし、現実的な情報提供の効果は、単純に大きいとは言い切れません。研究によって結果は揺れています。情報を出せば必ず離職が減る、承諾率が上がる、という話ではありません。
それでも、実務上重要なのは、現実的な情報提供を候補者の期待を下げる施策として捉えないことです。
目的は、魅力を弱めることではありません。候補者が入社後を具体的に想像できるようにすることです。
難しい面を伝えると、候補者が離れてしまうのではないかと不安になる企業もあります。たしかに、情報を出すことで辞退が起こることはあります。しかし、それは必ずしも失敗ではありません。
入社後に大きなズレが起きる候補者が、入社前に自分で判断できたという見方もできます。逆に、難しい面を理解したうえで承諾した候補者は、入社後のギャップに対して準備しやすくなります。
現実的な情報提供は、候補者をふるい落とすためのものではありません。この会社は良いことだけを言わない、という信頼をつくるためのものです。
内定後フォローは、懐柔ではなく入社前の学習である
内定後フォローという言葉には、どこか候補者をつなぎ止める響きがあります。しかし、採用と定着を切らずに考えるなら、内定後フォローの意味は変わります。
内定後フォローは、候補者を懐柔する場ではありません。入社前に、組織で働くための見通しをつくる場です。
入社後の役割を理解する。疑問を解消する。相談できる相手を知る。同期や先輩とのつながりを持つ。自分に期待されていることを知る。配属後に何から始めればよいかを考える。
こうした学習が、入社後の立ち上がりを支えます。
Bauerら（2007）の研究では、新しく入った人が組織になじむうえで、自分の役割が見えていること、自分はやっていけそうだと思えること、周囲に受け入れられていると感じることが重要な要因として整理されています。
この視点に立つと、内定者面談や社員接点で扱うべき内容も変わります。
楽しい交流だけでは不十分です。入社後の仕事、評価、育成、相談先、最初につまずきやすい点を扱う必要があります。
不安を消すことだけが目的ではありません。不安の中身を明確にすることが大切です。
何がわかっていて、何がまだわからないのか。会社として確約できることは何か。現時点では確約できないが、判断材料として示せることは何か。入社後に困ったとき、誰に相談すればよいのか。
この整理がないまま内定者フォローを続けると、接点は増えているのに不安は残る、という状態になります。
承諾率だけを追うと、採用はゆがみやすい
内定承諾率は重要な指標です。
採用人数を確保できなければ、事業にも現場にも影響します。採用担当者が承諾率を気にするのは当然です。
ただし、承諾率だけを単独の目標にすると、採用の設計はゆがみやすくなります。短期的には承諾が増えても、入社後のギャップや不信が大きくなる可能性があります。
これは採用担当者個人の倫理だけの問題ではありません。評価される指標が短期の承諾率に偏れば、組織としてそうした行動が起きやすくなります。
だからこそ、採用の指標は、承諾率だけでなく入社後まで含めて見る必要があります。
追うべきKPI
- 内定承諾率
- 承諾後辞退率
- 入社後3か月、6か月、12か月の継続
- 入社半年時点の満足度
- 自分の役割を理解できているか
- 困ったときに相談先があるか
- 早期離職の理由がどこにあるか。
こうした指標を合わせて見なければ、採用が本当にうまくいっているのかは判断できません。
承諾はゴールではありません。組織に入る前の最初の合意です。
オファー面談は、候補者を最後に説得する場ではありません。候補者が自分の比較基準を整理し、入社後の現実を見通し、それでもこの会社を選ぶと言える状態をつくる場です。
内定後フォローは、候補者を囲い込む場ではありません。入社前に、役割、期待、相談先、仕事の難しさを学ぶ場です。
内定承諾率を高めるとは、入社を急がせることではありません。候補者が、この会社で働く理由と、入社後に向き合う現実の両方を理解したうえで選べるようにすることです。
納得のない承諾は、入社後の不安を先送りしているだけかもしれません。
採用で本当に設計すべきなのは、承諾の瞬間ではなく、承諾から入社後の適応まで続く期待の流れです。
（組織心理研究所 主任研究員 丹野宏昭）
文献
Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S.（2007）. Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92, 707-721.
Becker, W. J., Connolly, T., & Slaughter, J. E.（2010）. The effect of job offer timing on offer acceptance, performance, and turnover. Personnel Psychology, 63, 223-241.
Breaugh, J. A.（2008）. Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future research. Human Resource Management Review, 18, 103-118.
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