採用の現場では、社風が合う、成長できる、人が良い、若手から裁量がある、といった言葉がよく使われます。
どれも間違った表現ではありません。候補者に自社の魅力を伝えようとすれば、こうした言葉に頼りたくなる場面は多いでしょう。
ただ、候補者の立場から見ると、これらの言葉はそのままでは判断材料になりにくいことがあります。
- 社風が合うとは、どのような働き方に合うということ？
- 成長できるとは、どのような経験を積めるということ？
- 若手から裁量があるとは、何をどこまで任され、どのように評価されるということ？
候補者が知りたいのは、抽象的な魅力ではなく、自分がそこで働くと何が起きるのか、具体性ある情報です。
前回は、面接官の態度、選考中の説明、連絡の速さなど、選考体験そのものが企業評価になると述べました。では、その選考体験の中で、候補者は何を確かめようとしているのでしょうか。
一つの答えは、自分に合いそうかどうかです。
自分とこの会社は合うのか。自分はこの仕事をやっていけるのか。この会社で働くことは、自分の生活や将来に合っているのか。候補者は、こうした問いへの答えを、採用接点の中で少しずつ探しています。
「合う」にはいくつかの種類がある
自分に合う会社かどうかを考えるとき、候補者は一つの軸だけで企業を見ているわけではありません。
大きく分けると、「仕事が合うか」「組織が合うか」「条件が合うか」の三つがあります。
- 仕事が合う： 仕事内容、職種、役割、求められる力、成長機会が自分に合うか
- 組織が合う： 価値観、文化、社風、社員との関係が自分に合うか
- 条件が合う： 給与、勤務地、勤務時間、転勤の有無、福利厚生、働き方が自分の生活や制約に合うか
この三つを分けて考えないと、採用コミュニケーションはずれやすくなります。
候補者は、何が合うかを確かめている
候補者は、自分と企業のどこが合うかを一つの軸だけで判断しているわけではありません。
仕事が合いそうだから関心を持つ人もいます。社員や社風が合いそうだから安心する人もいます。勤務地や働き方が合うから候補に残す人もいます。これらは似ているようで、候補者に必要な情報が異なります。
仕事が合うかを確かめたい候補者は、入社後にどのような業務を担当するのか、どのような力が求められるのか、どのような経験を積めるのかを知りたいはずです。
組織が合うかを確かめたい候補者は、どのような価値観が尊重されるのか、社員同士がどのように関わるのか、違う意見が出たときにどう扱われるのかを見ています。
条件が合うかを確かめたい候補者は、勤務地、勤務時間、異動、評価、報酬、休暇の取り方など、入社後の生活に直結する情報を求めています。
採用担当者が話したい魅力と、候補者が確かめたいことがずれていると、情報量は多くても納得は進みません。
たとえば、企業側は人が良い会社ですと伝えている。しかし候補者が知りたいのは、困ったときに誰に相談できるのか、上司はどのようにフィードバックするのか、配属後に孤立しない仕組みがあるのかかもしれません。
企業側は若手から成長できますと伝えている。しかし候補者が知りたいのは、最初の一年で何を任され、どのような基準で評価され、失敗したときにどのような支援があるのかかもしれません。
企業側は働きやすい会社ですと伝えている。しかし候補者が知りたいのは、勤務地の希望はどの程度考慮されるのか、転勤の可能性はどのくらいあるのか、残業が発生する時期や部署はどこなのかかもしれません。
魅力づけがうまくいかないとき、足りないのは熱量ではなく、翻訳であることが多いのです。
合いそうだという感覚は、企業への魅力と関わる
採用研究でも、自分に合いそうだという感覚は、候補者の企業評価に関わる要因として扱われてきました。
Chapmanら（2005）は71本の研究レビューから、仕事や組織の特徴、採用担当者の行動、採用プロセスの印象、自分に合いそうだという感覚などが、企業への魅力、応募を続けたい気持ち、内定を受けたい気持ち、実際の職業選択と関わることを示しました。
ただし、自分に合いそうだと感じれば、そのまま内定承諾が決まると単純に言い切ることはできません。
実際の選択には、他社の内定状況、家族や友人への説明、勤務地、給与、承諾期限、労働市場の状況なども関わります。研究上も、企業に魅力を感じること、内定を受けたいと思うこと、実際に内定を受けることは区別して読む必要があります。
そのうえで、自分に合いそうだという感覚が、候補者の納得に関わることは見逃せません。
Kristof-Brownら（2005）は研究レビューから、仕事が合いそうだという感覚は企業への魅力や採用されたい気持ちと関わり、組織が合いそうだという感覚は入社後の満足、会社への愛着、辞めたい気持ちと関わることを報告しています。
Carless（2005）は、候補者を選考の途中から終盤まで追跡し、仕事が合いそうだという感覚が、企業への魅力や内定を受けたい気持ちと関わることを示しています。この研究では、選考の終盤に近づくほど、仕事内容や役割が自分に合うかどうかが、内定を受けたい気持ちに直接関わっていました。
ここから、組織との相性は重要ではないと読むべきではありません。社風や価値観が合いそうだという感覚は、入社後の満足や定着に関わりやすい領域です。
ただ、最終的に入社するかどうかを決める場面では、候補者にとって仕事内容や役割の見通しが前に出やすい。これは採用コミュニケーションを考えるうえで、重要なポイントです。
最終局面では、仕事内容が前に出やすい
日本の新卒採用では、この問題が少し複雑になります。
総合職採用のように、入社時点で具体的な配属や職務が決まりきっていない採用では、候補者は仕事が合うかどうかを判断しにくくなります。
そのため、候補者にとっての仕事との相性は、特定の職種に就けるかどうかだけを意味しません。初期配属の見通し、キャリアの広がり、どのような仕事を経験できるか、どのような力が評価されるかへの納得として経験されやすいのです。
候補者は、初期段階ではまず安心できる会社かどうかを見ます。
- 安定しているか
- 待遇は極端に悪くないか
- 働き方に無理がなさそうか
- 勤務地や転勤の不安は大きすぎないか
こうした条件が一定の水準を満たして初めて、仕事内容や社風を詳しく見ようとします。
しかし、最終的に入社するかどうかを決める段階では、もう少し踏み込んだ問いが出てきます。
- 自分はこの会社で何をするのか
- 最初の配属でどのような仕事を任されるのか
- 自分の強みは活かせるのか
- 成長できると言うが、どのような経験を通じて成長するのか
- 評価されるのは成果なのか、行動なのか、学習姿勢なのか
- どの部署に行く可能性があり、その後のキャリアはどう広がるのか
ここに答えられないまま、社風が良い、成長できる、人が良いと語っても、候補者の不安は残ります。
仕事との相性を具体化する
仕事との相性を伝えるうえで大切なのは、職種名だけを示すことではありません。
候補者が知りたいのは、仕事の名前ではなく、その仕事の中で自分がどのような役割を担うのかです。
営業職といっても、既存顧客を深く支援する仕事なのか、新規開拓が中心なのか、提案設計まで担うのか、社内調整が多いのかによって、求められる力も働く感覚も変わります。
企画職といっても、データ分析から課題を見つける仕事なのか、現場を巻き込んで施策を動かす仕事なのか、経営層に近いところで意思決定を支える仕事なのかで、候補者が想像する働き方は違います。
成長できますと伝えるなら、どのような課題に向き合い、どのようなフィードバックを受け、どのような失敗を経験し、どのような力が身につくのかまで語る必要があります。
裁量がありますと伝えるなら、何を自分で決められ、何は上司やチームと相談して決めるのかを伝える必要があります。
仕事との相性は、候補者が自分の能力や関心と、入社後の役割をつなげられたときに生まれます。
そのためには、採用担当者だけでなく、現場社員や若手社員の語りも重要になります。
候補者は、制度説明だけでは仕事を想像しにくいです。実際にその仕事をしている人が、どのような一日を過ごし、何に悩み、何を面白いと感じ、どこで力を伸ばしたのかを聞くことで、はじめて自分との接点を探せるようになります。
組織との相性を、人の良さで終わらせない
組織との相性を語るとき、人が良い、風通しが良い、挑戦を歓迎する、といった表現はよく使われます。
しかし、人が良いという言葉だけでは、候補者は組織の特徴を判断できません。誰にとって良い人たちなのか。どのような場面でそう感じるのか。意見が分かれたときにどう話し合うのか。成果が出ないときにどう支援するのか。忙しい時期に互いをどう扱うのか。
組織との相性は、価値観の一致だけでなく、日々の行動の予測可能性から生まれます。
挑戦を歓迎する文化を伝えたいなら、失敗したときに何が起きるかを語る必要があります。
若手の意見を尊重する文化を伝えたいなら、若手の意見が実際にどの場面で意思決定に入ったのかを語る必要があります。
心理的安全性がある職場を伝えたいなら、異論やミスの報告がどのように扱われるのかを語る必要があります。
社風は、抽象語のままでは魅力になりません。判断、評価、相談、衝突、失敗、学習といった具体的な場面に落とし込まれて初めて、候補者の判断材料になります。
もう一つ注意したいのは、社風が合う人を採るという言葉が、似た人を採るという発想に変わりやすいことです。
組織に合う人を採るという言葉は便利です。しかし使い方を誤ると、既存の社員に似ている人を好むだけになりかねません。候補者にとっても、合うか合わないかを雰囲気で判断されているように見えると、不透明で不公正な印象を与える可能性があります。
採用で見るべきなのは、性格が似ているかどうかではありません。その人が、組織の価値観や仕事の進め方を理解し、違いを持ちながらも力を発揮できるかどうかです。
社風を語るなら、どの価値観が大切にされ、どの行動が評価され、どのような違いは歓迎されるのかを明確にする必要があります。
条件との相性を、待遇説明で終わらせない
条件との相性は、しばしば給与や福利厚生の話として扱われます。
もちろん、給与や福利厚生は重要です。ただし、候補者にとって条件とは、単なる待遇ではありません。自分の生活を組み立てられるか、自分の将来を見通せるか、家族や地域との関係を保てるかにも関わります。
勤務地、転勤、勤務時間、休日、リモートワーク、残業の発生しやすさ、配属の決まり方。これらは候補者の生活に直結します。仕事に強く惹かれていても、生活上の制約と合わなければ、最終的な承諾は難しくなります。
ここで企業が避けるべきなのは、条件面の不確実性を曖昧なままにすることです。
まだ決まっていないことは、決まっていないと伝える必要があります。ただし、決まっていないで終わらせるのではなく、どのようなプロセスで決まり、どの程度希望を出せ、どのような制約があり、過去にはどのようなパターンがあったのかを伝えることはできます。
候補者が不安に感じるのは、希望がすべて通らないことだけではありません。何がわかっていて、何がわからないのかが見えないことです。
条件との相性を支える採用コミュニケーションでは、確約できることと、確約はできないが判断材料として示せることを分けて話す必要があります。
納得は、候補者が確かめたいことに答えたときに進む
候補者の納得は、企業が言いたいことを伝えたときではなく、候補者が確かめたいことに答えたときに進みます。
企業は、成長できる、裁量がある、人が良い、働きやすいと語ります。候補者は、その言葉を聞きながら、自分はどの仕事で何を任されるのか、どう評価されるのか、誰に相談できるのか、自分の生活は成り立つのかを考えています。
内定承諾率を高めるとは、候補者を最後に説得することではありません。候補者が、仕事、組織、条件のそれぞれについて、自分に合う理由と不安が残る理由を言語化できるようにすることです。
社風が合うだけでは、候補者の納得はつくれません。
必要なのは、社風を否定することではなく、社風を具体的な仕事、評価、育成、相談先、働き方に翻訳することです。仕事との相性、組織との相性、条件との相性を分けて伝えることで、候補者は初めて、この会社を選ぶ理由を自分の言葉で説明できるようになります。
次に問題になるのは、その説明が入社後の現実とどれだけ合っているかです。候補者の納得を高めようとして、良い面だけを強調すれば、承諾は得られても入社後の失望につながるかもしれません。オファー面談や内定後フォローは、候補者を説得する場ではなく、期待を調整し、入社後の見通しを整える場として設計する必要があります。
（組織心理研究所 主任研究員 丹野宏昭）
文献
Carless, S. A. (2005). Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 411-429.
Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: A meta-analytic review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90, 928-944.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281-342.
